读完刘宝红的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》后，我深受启发。这本书结合理论与实战，深入浅出地阐述了供应链管理的关键领域——采购与供应管理、物流管理与运营管理。供应链其实是对产品流、信息流、资金流的全面掌控，以实现最大化的价值。
首先，不是专门从事采购或供应链工作的人员，但因参与ERP系统中MM模块，对供应链有了初步了解。通过阅读刘宝红老师的《采购与供应链管理》一书，对供应链有了更深入的理解。供应链包含了采购与供应管理、运营制造、物流与客户服务，是从需求到产品最终交付客户全过程的管理。
摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。没有人喜欢客户指定的供应商。许多人因为客户指定而默认找供应商的麻烦，以证明客户的选择失误，而不去履行正常的供应商管理、沟通和协作来解决问题。十几年前，我来到硅谷，第一份工作就是下级供应商管理。
刘宝红先生的团队遍布全球，包括美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡以及中国大陆和中国台湾，他们的工作网络覆盖了亚太、欧洲和北美等多个地区。这样的国际视野使得他的知识和经验跨越了地域限制，为解决全球供应链问题提供了独特视角。
关键在于避开那些可能致命的“例外”，在需求预测中，我们正是通过持续的纠偏，避免了失败，从而接近成功。以上内容摘自刘宝红的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，对于那些对我的课程感兴趣的朋友，我将在2023年9月的现场授课中深入探讨这些主题，详情请查看相关链接。
精细化管理是一种企业管理理念和模式，其核心在于对管理流程的精细化、科学化、规范化。精细化管理强调将管理责任具体化、明确化，要求企业在计划、组织、领导、控制等方面，做到精确、细致、严谨。它注重细节，强调从细节出发，全面提升企业的管理水平和服务质量。
精细化管理是一种注重细节、过程、基础和具体落实的管理方式，其核心理念是追求数字化、精致、细微和协同。这种管理方式因企业而异，且随着企业的发展阶段而变化，但其基本理念始终如一。
精细化管理，是一种注重细节、追求精确的管理理念。在现代企业管理中，它扮演着至关重要的角色，旨在通过深入到每个操作环节的精细控制，提升企业的整体效率和竞争力。首先，精细化管理注重过程的细化。
精细化管理其实就是一种意识、观念。态度决定一切，要想成功推行精细化管理，就必须转变思想，改变态度。全员参与 精细化管理需要全员参与，只有每一个人都参与到精细化管理中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。
刘宝红，拥有美国亚利桑那州立大学MBA学位，专业专长于供应链管理。他在硅谷的事业重心在于半导体设备的供应链管理，从供应商管理起步，现时负责全球多地，包括台湾、中国大陆、新加坡和马来西亚的备件供应链库存控制与规划工作。
精细化管理并非单纯地强调规范，而是一种平衡的艺术，旨在提升企业的灵活性与创新能力。正如旅美供应链管理专家刘宝红所言，规范化是企业生存的基石，但过度的规范化可能会让企业陷入僵化；而缺乏规范，又可能导致企业陷入混乱。
第八， 旅美供应链专家刘宝红先生给我的专著《制造业库存控制技巧》写的推荐序看过吗？宝红说，“这不是一本宣传零库存的书。库存的存在自有其原因，用程先生的话讲，库存是企业的粘合剂。把库存一棍子打死，在我看来，要不就是在追时髦，要不就是无知，要么就是别有用心。
因此，必须要有一个龙头企业，成为诺基亚时刻背后的推手。 而平价走量的Model3问世后，围绕特斯拉逐渐形成了一个共识，通过软硬件的闭环商业生态打造， 特斯拉正在成为“车轮上的iPhone”。 燃油车企成功的秘密在于把发动机、传动系统等机械子系统打磨成精密的工艺品，建立起足够高的技术壁垒。
新能源是大势所趋，燃油车迎来诺基亚时刻，与其被动，不如主动转型。欧洲已经推出燃油车禁售时间表，美国推出《新能源法案》，发展新能源本质上是世界各国抢占科技制高点和抢抓第三次能源革命重大机遇。
然而仅仅一年之后，iPhone4的横空出世就打碎了诺基亚帝国永久繁荣的美梦，五年时间，诺基亚从行业老大变为无人问津——从此，只要出现曾经的行业霸主被颠覆，业内就会套用一个概念——“诺基亚时刻”。 如今，几乎已成为行业共识的是，汽车行业会迎来一个“诺基亚时刻”，即新能源车对传统燃油车的全面替代。
在中国，像信用卡到移动支付，很多领域包括线下的百货大楼到新零售，都出现了诺基亚时刻，最近这几年大家讲的比较多的，就是传统的燃油车可能逐渐被新能源车替代，也是一个诺基亚时刻。 面临这种外部的挑战，有的是技术变革，有的是政策环境，有的是国际关系，有的是行业的集中度，等等各种变化，企业都要去变阵。
1、刘宝红先生，一位具备美国注册采购经理（C.P.M.）资格的专业人士，拥有超过十多年的供应链管理实践经验。自2000年起，他在美国的硅谷高科技行业深入学习并投身于供应链管理领域，这里成为了他实践生涯的重要舞台。他的职业生涯早期，专注于供应商开发和管理，负责全球范围内的产品、技术和服务采购。
2、赵道致，江苏省无锡市人，拥有深厚的学术背景。1999年，他从南开大学控制理论与控制工程专业斩获工学博士学位。目前，赵道致在天津大学担任多重重要职务，包括管理学院物流与供应链管理系主任、现代制造与物流研究所所长，以及博士生导师。
3、在深入探讨《采购与供应链管理：一个实践者的角度》时，作者以亲身经历和丰富案例为依托，专注于从实践者的视角解析这一领域的核心内容。他详细剖析供应链管理的理论基础和操作技巧，通过实例展现其在实际操作中的应用和重要性，旨在填补理论研究与实际操作之间的知识空白。
4、采购与供应链管理实践者视角概览 本书以实践者的独特角度，深入探讨供应链管理的各个方面。首先，我们通过两个生动的案例，揭示供应链管理的精髓。【案例1-1】福陆公司展示了企业从传统小采购向大规模采购的转型历程；而【案例1-2】则揭示了全球化背景下，硅谷企业如何快速补货到亚洲市场的挑战。
5、由（美）蒙茨卡、（美）特伦特和（美）汉菲尔德三位世界级供应链管理专家撰写，王晓东、刘旭敏、熊哲翻译的《采购与供应链管理》一书，由电子工业出版社在2008年10月1日出版。该书共510页，ISBN号码为9787121071447，采用16开胶版纸印刷，平装装订。
有用性：核心竞争力必须能为企业带来显著的经济效益，得到客户的认可，客户愿意为此支付高于平均水平的价格。如果一个能力无法带来盈利，即使有其他价值，也不算核心竞争力，如微软的中文输入法。
普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》中的经典论断，至今仍指导着我们理解核心竞争力的三个关键要素：延展性、有用性和独特性。首先，延展性要求核心竞争力能够驱动产品和服务的多样化，如同硅谷创新者寻找可扩展的解决方案，比如本田发动机技术，它推动了本田进入多个市场，如摩托车和汽车领域。
满足核心能力的三个必要条件是：基于整合和协调观的核心能力；基于文化观的核心能力；基于资源观的核心能力。核心竞争力准确的译法应该是核心能力、核心专长。这个概念是由哈梅尔和他的老师普拉哈拉德提出的。核心能力表现为一种深度的精通，一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。
企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。
表现于企业的诸多方面，包括技巧和知识。基于资源观的核心能力 杰伊·巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。
创新是企业在现有条件下提高。第二个角度、为什么说营销是核心竞争力营销不仅是企业的核心竞争力，也是企业的核心职能。因为顾客决定了企业存在的意义。没有客户，任何企业都无法生存。第三个角度、让营销成为核心理念正是因为营销的核心地位，它才应该成为所有企业的核心理念。